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这家中国企业 靠啥震惊世界?

发表时间:2024-01-05 19:33:17 来源:电喷共轨系列

  “凡是成功的企业,要攀登到事业顶峰,都要靠心无旁骛攻主业”。2018年3月8日,习参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时,对潍柴发展给予肯定,对

  牢记嘱托,潍柴兴旺。干实业关键在一个“实”字,而最大的实就是“心无旁骛”。从濒临破产到成长为3000多亿级国有企业的潍柴成绩单,让围绕和发展的一系列追问有了答案。

  在去年9月份举行的德国汉诺威国际商用车及零部件展上,潍柴本体热效率51.09%柴油发动机,在内燃机诞生地德国“炸场”。同年11月20日,潍柴发布全球首款本体热效率52.28%商业化柴油机,再次震惊了世界。

  热效率水平,是一个国家柴油机技术总实力的标志。是潍柴,让中国在这个赛道上抢占了领跑位置。时空穿越,老一辈的潍柴人不敢想象今天的模样;站立当下,新一辈的潍柴人还在继续寻求突破。这“不敢想”与“勇当先”之间,只差一个“心无旁骛”。

  剥离辅业,坚守主业,潍柴有勇气,更有定力。尤其是一段时间,面对激烈的市场之间的竞争和房地产、金融行业“高回报”的诱惑,潍柴从未在非主业上动过一点心思,也从没在房地产上投过一分钱。心无旁骛攻主业的执念换来了潍柴产品的傲娇,他们最终“把发动机卖得比房地产还挣钱”——本体热效率51.09%柴油发动机的社会节能效益就高达1400亿元。

  正如潍柴集团董事长谭旭光所说,无论是动力总成,还是整车整机业务,都是为了做强主业,为了发挥好集团动力总成的核心技术优势。 在激烈的市场之间的竞争中,企业生存既要磨练“十八般武艺”,更要有炉火纯青的“拿手绝活”。在主业本业和辅业副业之间,有舍与得的智慧。潍柴在战略聚焦中蓄势、做强做优主业,在稳扎稳打中造势、发展壮大主业,在经受市场风吹雨打中成势、锻造引领全球的主业,从而在创新上领先、在创业上争先、在创造上抢先。

  创新是第一动力。心无旁骛攻主业,只有一往无前的定力还远远不足,科学技术创新的加持十分关键。破解国有企业被质疑大而不强的痼疾,也需要科学技术创新来破局。

  目前,集团发动机板块研发人员有将近6000人,已建立起完全自主的发动机正向研发能力,不但做到国内最强,还可以与世界高手掰掰手腕。经过4年艰辛努力,创造了我国首款自主研发的高压共轨电控系统等,打破国外的技术封锁,让发动机有了“中国芯”。

  早在2001年,潍柴就设立科学技术创新奖,以70万元重奖科技成果。至今,每两年一次的科学技术创新奖励大会成了重头戏。2019年“潍柴科学技术最高奖”,奖励个人1000万元。不但如此,“树军气门挺柱自动装配单元”“洋洋正时齿轮螺栓拧紧单元……”潍柴车间还有不少以人名命名的工序标牌。

  研发人员、大国工匠等登上领奖台,受到褒奖,拿到重奖,极大激发了科学技术创新热情。一批科学技术人才和创新产品脱颖而出。

  创新是企业核心竞争力的源泉,潍柴提升核心竞争力始终围着主业转,这给我们以启示。一是自主与开放,核心技术求不到、买不来,需要“板凳坐得十年冷”,但创新不是闭门造车,自己肯努力,也要善借力;二是省钱与烧钱,不该花的一分也不能乱花,但不是当“铁公鸡”,该烧钱的要找准方向,为未来赛道积蓄动能;三是研发机制宽与严,科学技术创新要坚持宽容失败,努力创造创新的宽松环境,包容宽容人才个性。

  近年来,潍柴从国内外引进高端人才300多人。“80后”陈文淼的故事颇具代表性。本硕博连读于清华大学的陈文淼,2009年春天,向潍柴投简历后不久,就接到电话,说董事长谭旭光想与他面谈。

  一个跨国企业的董事长,与一个还没正式迈出校门的学生面谈,本身就很不一般。20分钟的谈话,让陈文淼变成了潍柴的一员。如今,他已担任潍柴集团副总经理,是潍柴新能源板块的领军人物。在他的推动下,潍柴氢燃料电池公交线万公里。

  2020年4月起,潍柴组织了竞聘再上岗,原来担任部门长的干部有的降到科级,后期干得好,还有机会再晋升。通过竞争性选拔机制,将公开选拔和竞争上岗作为干部选用的主要手段,打破舒适区,真正的完成“能者上、平者让、庸者下”。

  2016年,潍柴进行职称改革,打通工人与干部序列的通道,工人干得好也可进入工程师序列,普通技师可拿到企业中高层管理干部的薪金,还可获得重金奖励。

  潍柴用活人才的背后,有方法论的支撑。一是梧桐树和金凤凰相互成就,借助事业平台引来高品质人才,人才反过来又提升企业平台价值;二是在赛马中相马,通过揭榜挂帅,登台竞技,形成万马奔腾之势;三是畅通通道,铺平赛道,让人始终看到希望、感受不足、充满劲头,避免产生职业倦怠。

  围绕主业做强产业链,占据行业高地。“谁能拿下湘火炬,谁就有机会问鼎中国重卡行业。”通过战略重组湘火炬,潍柴在全球首创“发动机+变速器+车桥”的重型商用车动力总成商业模式。“收购湘火炬是潍柴迈出的重要一步,第一次用资本的力量实现了‘乘法式’扩张,还锻炼出一支并购团队。双方产业、资本、文化的融合,也为日后的海外并购积累了经验。”潍柴集团高级总裁徐新玉说。

  战略重组添虎翼,深耕沃野土生金。潍柴人开拓的脚步从未停歇。2021年伊始,国内农机行业爆出一个大新闻——潍柴集团重组雷沃重工。

  对此次重组,潍柴早有准备。2020年,其在农业装备动力行业占有率增至20%,并掌握了“杀手锏”——农业装备CVT(无级变速箱)动力总成关键核心技术,一举打破国外垄断。潍柴战略重组雷沃重工,实现了“1+12”的效果。

  过程中,资本运营是必答题也是难题。潍柴的成功,给出了答题思路。一是处理好坚守与提升的关系,资本运作是手段,掌握核心技术、做强主业才是目的。二是科学认识危与机,善于危中见机、转危为机,育新机、抢先机。三是处理好动机与效果的关系。既想干好事,又要把好事干成。潍柴在“步步惊心、步步精心”中,显示出决策层和管理层的做人开明、做事精明、决策高明。

  完成并购不易,随之而来的管理整合、文化融合,挑战更加艰巨。全球化战略布局、产业规模快速扩张,倒逼着潍柴构建一套可评价、可复制、可输出的管理体系。千头万绪,从何做起?

  “管企业要善于抓主要矛盾。这就是技术、营销和管理,技术和营销是‘造血’,直接创造价值;管理是企业运行的规则、秩序和枢纽,通过为业务赋能间接转化为生产力,很重要但也容易被‘隐藏’。”谭旭光表示,潍柴要全面优化管理生态,充分激活每一个管理细胞,让企业焕发活力。

  在借鉴世界先进管理经验的同时,潍柴充分结合自己实际,不断探索、试错,逐步形成一套符合国际规则、适合中国国情、具有潍柴特色的WOS管理模式,将企业战略、远大愿景等,层层细化分解成一个个可操作、可实现的任务。

  一石多鸟。“WOS也是潍柴的质量法则,扎实提升了潍柴的制造水平,为未来的智能制造奠定了基础。”潍柴动力质量总监尹慧琼说。

  潍柴的组织精简化、管理精细化、经营精益化,是因为处理好了三组关系。一是借鉴与融通。企业管理模式像鞋子,没有最好,只有合适不合适,要“心上学、事上练、达于道、合于一”。二是守成与创新。管理模式要与时俱进,因时而变;同时,要在实践中磨合甚至试错,才能日臻完善。三是严管与厚爱。铁军是锻打出来的,好兵是爱出来的,既要有菩萨心肠,也要有霹雳手段,工作上严格要求和生活上关心关爱相得益彰。

  在潍柴的车间、办公楼、食堂等,凝聚着企业文化的标语随处可见,它们凝聚着潍柴人心无旁骛攻主业的精气神。不管在什么岗位、是什么年龄,潍柴人都干劲十足——领导层自己能干、带头干、什么也干,每一名员工自觉干、争着干、乐意干。凭着这股子精气神,20多年来,潍柴1000多名干部没有一个出“问题”的,核心小组成员没有一个离职的。

  “不争第一就是在混”的激情文化,洋溢在潍柴人身上。重型发动机、重型变速箱、重型卡车全球第一,豪华游艇全球第一品牌,推土机、拖拉机、收获机械中国第一……一项项“第一”,是战绩,是荣誉,是潍柴上下忠于企业的热爱、斗志昂扬的激情。

  潍柴人对工作的热爱和担当,体现在企业的执行力文化上——“干就负责,做就到位”。不管是老一辈人的奉献,还是年轻一代的奋斗,都是以厂为家、爱厂如家的自豪在鼓舞,都是对产品质量的极致追求和对客户的敬重在支撑。

  钱会分完,资源会枯竭,唯有文化生生不息。潍柴之治,不仅有“硬”的体制机制、规章制度,而且有“软”的以情感人、以德润心、以文化人。人心都是肉长的,暖心、贴心的创业生态,大家认为在潍柴工作不仅是一种职业,也是一项事业,是精神家园。摒弃圈子文化、封闭文化、懒政文化,大家安心创业、放心创新、用心创造、专心干事、顺心扎根、开心受累、舒心生活。

  有人认为,潍柴“掌门人”谭旭光胆子大。他却说:“我掌的是国企的门,做事要干净,不能有任何闪失。”“顺周期”里的豪气、“逆周期”里的底气,都来源于成功时不膨胀、困难时有韧性。

  面对一系列新情况、新问题、新变化、新挑战,潍柴人没想过躺平,也不妄想躺赢。在主业上深耕,总是坚持危机驱动和问题导向,每一个经济循环期,攀到阶段顶峰时,习惯性地给自己泼一盆冷水——

  2021年上半年,“国五”切换“国六”排放标准带来市场需求暴增,许多人沉浸在喜悦当中,他们却在思考:未来十年,我们会被颠覆淘汰吗?

  梦在前方。厂区正中央矗立的科技塔,承载着未来的愿景,上面的环形电子显示屏跳动着以2030年为基点的倒计时——到了那个时点的潍柴,业务引领全球行业发展、收入达到1万亿元、世界500强中的国际化强企。


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